DER FISCH STINKT MEIST VOM KOPF HER.

Eine Arbeitgebermarke braucht besonders in der Kommunikation nach innen Verbündete. Immer. Hat sie die nicht, ist sie wenig oder im schlechtesten Fall gar nichts wert. Dabei von zentraler und entscheidender Bedeutung: Die Führungskräfte eines Unternehmens. Sind sie nicht mit an Bord des Kommunikationsprozesses, sprechen sie nicht mit einer Stimme oder leben keine gemeinsamen Werte vor, ist die Arbeitgebermarke meist auf verlorenem Posten. Was also tun? Überzeugen, einschwören oder überreden? Manchmal alles drei. Je nach Bedarf. Boykottieren die Führungskräfte die Arbeitgebermarke, kann das unterschiedliche Ursachen haben, die ebenso unterschiedliche Lösungen benötigen.

Hat das Unternehmen versäumt, Vertreter der Führungskräfte im Erarbeitungsprozess der Arbeitgebermarke zu integrieren und sie daran teilhaben zu lassen, muss es sich nicht verwundern, wenn nun niemand etwas mit der Marke zu tun haben will. Hier gilt: „Was ich nicht verstehe, gebe ich nicht weiter.“ Es hilft, Mitarbeitende wie auch Führungskräfte aufzuklären und zu überzeugen sowie mit sachlichen Argumenten die Herleitung der Arbeitgebermarke darzustellen (wenigstens die sollte es geben, wenn schon niemand mit einbezogen worden ist…) und zu erklären, wie die Positionierung und die Werte zustande kamen.

Fehlt die rechte Begeisterung für die Werte der Arbeitgebermarke, muss sich das Unternehmen fragen, ob Mitarbeitende und Führungskräfte in der Analysephase und in den vorbereitenden Workshops ein bisschen geflunkert und vielleicht Dinge geäußert haben, die so nicht ganz der Realität entsprechen. Dies kann passieren, wenn zum Beispiel der Arbeitgeber bereits vor Prozessbeginn eine bestimmte Erwartungshaltung zeigt und deutlich kommuniziert, was er denn gern in der Marke wiederfinden möchte. Das setzt unter Druck und lässt für Authentizität nur wenig Spielraum. Insofern: Einschwören ja, aber nur auf Basis tatsächlich existenter Rahmenbedingungen und der gelebten Unternehmenskultur. Dann darf der Arbeitgeber sehr gern ein Team kreieren, das für die neue Arbeitgebermarke brennt und diese mit Leidenschaft und Überzeugung vertritt.

Eher nicht. Denn: Eine Arbeitgebermarke muss von alleine schlagkräftig sein. Ja, die Führungskräfte müssen verstehen, was die Marke kommunizieren soll und wofür sie steht – wie können sie sonst dafür mit einer gemeinsamen Stimme einstehen? Siehe Thema „Überzeugen“. Aber wenn selbst nach dem argumentativen Aufbereiten der Analyseergebnisse als Basis für die Marke die Überzeugung für die Werte und die Positionierung fehlt, dann kommt man mit reinem „Überreden“ nicht weit. Niemals entfachen Sie auf diese Weise als Arbeitgeber echtes Feuer für ein so wichtiges Projekt wie Ihre Arbeitgebermarke und deren Kommunikation nach innen. In diesem Fall muss man demnach einen Schritt zurück gehen und genaustens analysieren, warum die Führungskräfte die Inhalte der Marke nicht teilen. Wie kommen wir also dann zu einer Lösung des Problems? Worin liegt das eigentliche Problem?

Ein gemeinsames Führungsleitbild ist die Grundlage für eine vertrauensvolle und einheitliche Kommunikation. Die Frage „Wie wollen wir führen und geführt werden?“ muss unbedingt grundlegend geklärt sein, bevor der Arbeitgeber interne Kommunikationsmaßnahmen bezüglich seiner Marke in Angriff nimmt. Werte, die alle miteinander teilen und die die Führungskräfte vorleben, sind absolut unerlässlich in diesem Zusammenhang. Unterscheiden sich die Führungsmethoden von Abteilung zu Abteilung, ergibt sich ein vermeidbares Durcheinander, dass für die Mitarbeitenden nur zu Verwirrung und Unmut führen kann. Eine einheitliche Kommunikation wird so niemals entstehen oder wachsen.

Basierend auf dem fehlenden Führungsleitbild sind aber auch ggf. die Führungskräfte selbst verunsichert und müssen das Informations- und Wertevakuum individuell füllen. Das können manche besser, manche schlechter – je nach individuellem Kenntnisstand oder grundsätzlichem Charakter. Manchmal fehlt dann die Vorbildfunktion im Job-Alltag für die Mitarbeitenden. Daraus folgt: Leben die Führungskräfte Werte und Unternehmenskultur nicht vor, können die Mitarbeitenden auch nicht leidenschaftlich mitziehen. Solch ein System entzieht jeder Kommunikationsstrategie die Basis, auf einem bestehenden Wertekanon und gelebten Verbindungen aufzubauen. Die Folge: Die Arbeitgebermarke wird nicht oder nur schlecht und individuell unvollständig nach innen transportiert. Geschweige denn zum Leben erweckt.

Fehlende Loyalität ist sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitenden ein essenzielles Problem. Denn: Aus fehlender Loyalität entsteht fast immer auch Gleichgültigkeit. Oder umgekehrt, je nachdem, wie man es sieht. Die eine oder andere negative Bemerkung der Führungskraft über Arbeitgeber, Arbeitsbedingungen oder -kultur schafft ganz schnell den Nährboden für unzufriedene Mitarbeitende. Ein fataler Kreislauf, der nur schwer zu stoppen ist.

Stellt ein Unternehmen fest, dass die Identifikation mit der Arbeitgebermarke zu wünschen übrig lässt, sollte man recht schnell seine Führungskräfte in die Ursachenforschung mit einbeziehen. Als Ursache und als Methode. Denn oft stinkt der Fisch vom Kopf her… Natürlich kommen auch andere Möglichkeiten wie ein falscher Fokus in der Analysephase, im EVP-Aufbau oder in der Kommunikationsstrategie nach innen und außen als Gründe für den Marken-Rohrkrepierer in Frage. Aber es ist sicher niemals falsch, das vorhandene oder eben nicht vorhandene Führungsleitbild und die Qualität dessen Umsetzung kurz zu checken – und das nicht nur im Zusammenhang mit der Arbeitgebermarke. Denn auch die Erfahrung bei unseren Kunden der vergangenen Jahre hat immer wieder einmal mehr gezeigt, dass mit mangelnder Führungskompetenz neben der Produktivität und der Qualität auch das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiterschaft verhängnisvoll sinkt. Aus Sicht der Mitarbeitenden gilt oft: „Man tritt in ein Unternehmen ein, verlässt aber meist eine Führungskraft.“ In diesem Sinne… Brille auf und genau hinschauen! Es lohnt sich…